价值创造是企业的永恒主题

价值创造首先要定义什么是价值。为公司带来营收的增长就叫创造价值吗？利润上的增长就是创造价值吗？如何按此定义可能会带来牺牲长期利益换取短期利益杀鸡取卵的恶果。故此，定义清楚价值是我们要回答的第一个命题。

定义价值实际上是完成企业事业理论构建的过程，既明确企业的使命、愿景、价值观、战略、商业模式等，核心是回答清楚企业在整个产业链上处于什么样的位置，我们与利益相关者之间的关系与交易方式，这决定了我们怎么定义企业价值。以京东为例，虽然同为电商企业，但京东与阿里的发展逻辑截然不同，过去京东一直在积极构建其仓储物流体系，包括近年来也在航空领域发展了自己的航线，通过其财报可以发现，早期京东的现金流一直是比较充沛的，但净利润却多年呈现亏损状态，若从传统的营业收入、净利润、投资收益率等指标衡量的话，显然无法称京东为一流企业。

有关企业的商业模式优劣，要回答六个问题：

一是企业定位，即与其它企业有何不同，企业能在产业链上存活是因为寻找到一个独特的定位。

二是再这个定位下业务系统如何设计，业务系统的本质是企业与产业链上的利益相关方交易内容、交易方式、交易结构等问题，看似领域相同的企业其业务系统可能大为不同。以苹果公司为例，我们使用苹果手机会发现上面有很多付费的服务，如APP、游戏、音乐等，其实这些产品与服务并不是由苹果一个公司提供的，苹果只是提供了一个开放的数字化平台与接口，从研发环节上讲，苹果纳入了很多外部的优质资源，通过开放端口有效吸纳外部人才解决了研发的问题；而有的企业可能是在研发端进行自主研发，每个企业在业务系统上都会有所差异。

三是关键资源与关键能力，譬如京东，仓储物流体系的管理能力成为其构筑护城河的关键能力之一。另外，其重仓模式下对现金流的极高要求使得财务管理能力也是关键能力之一，这与同为巨头的阿里截然不同。

四是盈利模式，在产品时代，盈利模式通常比较简单，通过出售产品获得产品售价和成本之间的差额。在互联网时代就会愈加复杂，以微信为例，大家都在免费使用，那腾讯通过什么方式赚钱呢？微信作为一个免费的入口，在我们进入这微信这个入口之后的广告、金融服务、游戏等系列环节成为盈利的主要方式。

五是现金流结构，以前几年的小黄车为例，其本质是金融企业，这类企业的盈利方式并非凭借租车，因为租车显然无法覆盖其成本，而是利用会员充值等方式在平台上的沉淀资金进行应用获利，本质上是个金融企业。

六是企业价值，企业价值就是通过什么样的方式进行变现，对于很多未上市企业来说，即可分配利润的支取，对上市企业则有很多方式。

百果园解决了水果连锁行业此前一直无法解决的核心问题——农产品的标准化。每个水果、每天的水果都能保持相同的口感实属不易，因为农产品是非标品，不像手机、电脑这样的标准化产品。百果园在客户的心智空间谋得好吃的水果这一定位，只要在百果园买的，都是品质有保障的，味道和口感都是优良的，有了这样一个差异化定位后，对业务系统提出一个较大的挑战——解决标准化问题。

百果园首先把在前端面向客户的产品分级、分类，A级是什么标准，B级是什么标准，每一级对应不同的价格，这样把农产品做成标品，解决了规模化复制的难题。

影响农产品品质最大的是种植环节，如何保证这批水果和下一批水果的口感是相同的，对于选种、浇灌等一系列动作就要标准化。百果园请了一批台湾的农业专家，从产品的种植、加工、运输、存储、销售等一系列的环节来设定标准。通过这样的方式，百果园把整个产业链打通了，不再是一家简单的水果连锁企业，而是构建一整套产业生态，实现从前端种植到后端销售的全链条管理。

百果园商业模式成功的关键是抢占了好吃的水果这一独特的心智空间，并从好吃水果的标准制定，打通了产品、产业链、产业生态，形成了竞争对手难以模仿的能力系统。

价值创造要思考价值创造的要素，谁创造了企业的价值，在完成商业模式的设计后，谁在这个商业模式里创造了更多的价值？什么是价值创造的主要要素？为什么这个问题至关重要，实际上对价值创造要素的思考决定了企业剩余价值的分配。富士康作为血汗工厂，不考虑伦理道德因素，利益分配机制的根源在于其商业模式——传统制造业的核心是制造环节，核心资源和能力不是知识型员工，而是资本！用以采购核心生产的大型设备是资本！因此提供资本的要素主体就是企业价值分配的核心要素主体。所以，富士康不会做股权激励，而是把所有利润都留给了股东，股东就是资本的主要提供者，是这个商业模式中主要的价值创造要素。

华为的不同之处在于，作为一家高科技企业价值创造的要素是凝聚知识的知识型群体。华为能否在通信行业取得领先的地位不是因为有多少钱，采购了多么昂贵的设备，而是能否具备一批优质的高素质人才。这些对企业创造价值要素的主体就会对分配提出诉求，企业的价值是由知识型员工创造的，他们势必要参与企业的决策和价值分享过程。为了把剩余利润和在资本市场的增值反馈给员工，华为从90年开始就实行股权激励。当然，起初华为做股权激励比较简单，没有增值权只有分红权。到2001年左右，华为国际化扩张过程中在股权激励上做了规范。到2008年公司为解决老员工躺赢、劳动所得与资本所得不合理等问题， 进一步提出饱和配股，即股权分配与职级挂钩，每个职级有配股上限。到2013年时又遇到了新问题，华为发展太快，股份越来越少，股价越来越高，新员工买不起，这时华为提出时间单元计划TUP。

创造价值的首要问题是公司的战略管理系统。所构想的商业模式能否落地，需要对市场进行洞察，华为的五看三定背后既是对市场机会、业绩差距等进行分析，判断企业是否有机会切入这个市场，其战略意图如何，最终落到业务设计形成企业的战略规划，并通过战略解码形成具体的硬仗，这个硬仗之下人才、组织、文化一系列的体系建设就有了导向，这个导向就形成了公司今年要做的几件大事，并通过组织绩效管理拆分到部门、中心，部门的任务进一步拆分就分解到每个人身上。通过这样方式解决了从大商业模式的设想到小的具体行动上。