商业模式创新的12条心法!(下)

2024-02-01 14:20:49 7
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过去的几十年里,腾讯、阿里、字节跳动、小米等众多互联网公司的崛起,让“商业模式”成为一个炙手可热的词汇。


“年轻”、“飞速增长”、“天花板高”是他们共有的标签,人们把它归功于商业模式创新所带来的巨大发展潜力和价值。


即便如此,很多人还是对如何进行商业模式设计一头雾水。


浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任——郭斌通过《商业模式创新》一书,拆解了商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维,为商业模式创新者提供了一条清晰的指引路径。


二、关注更高效率的变现


效率是商业模式重要的优势之一,更高效率的变现要求减少所有参与者间的交易成本。


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1、交易过程精简化


越多的交易环节、越多的参与者,就会使交易协调更复杂、成本更高,效率也难保证。


因此,应当剔除商业模式交易过程中的低效率、高成本环节,用具有更高效率或更低成本的交易过程加以替代。


例如顾客在线下消费中最苦恼的就是排队结账,为了解决这一痛点,亚马逊超市使用大量传感器和摄像头来捕捉顾客挑选和拿取商品的动作,使顾客购买结束就可以直接走出商店,随后其账单将通过绑定的银行卡自动支付。



交易环节的剔除使服务时间缩短、效率更高,这种精简的交易模式受到了消费者的追捧。


随着互联网、人工智能等技术的蓬勃发展,交易过程的“去中间化”将呈现出更多的可能性。


2、生产过程集约化


对于那些规模巨大的企业,每个业务活动即使只有微小的效率提升,累计的效果也会呈现出巨大的量变。


当下商业模式创新正呈现出一个很有趣的趋势,在大型工业企业之外,很多其他领域的创新者也正在尝试“集约化”的商业模式。


过去,餐饮行业一直高度依赖于厨师的个人技艺,然而近年来,“中央厨房”和“预制菜”的模式已经被广泛采用,菜品的采购环节和预处理环节均实现了集约化和统一化,在采购价格、人力成本等方面形成显著优势。


3、考虑收入方式的转换


当我们考虑收入流的时候,如果能够挖掘用户潜在的新价值需求,就可以对交易环节进行调整。


这对企业而言可能意味着完全不同的收入天花板,但他需要创新者具有敏锐的观察力、想象力,并采取行动。


比如,自助餐就实现了餐饮行业收入方式的转换。它将按照菜品收费转换为按用餐人数收费,提供菜品的方式更加统一化,且减少了服务成本。



三、找到“突破天花板”的能力


企业具有越高的规模天花板,意味着商业模式的增长潜力越强,从长远的角度来看,商业模式也就越有效。


1、注重商业模式的可拓展性


商业模式的可拓展性,就是要求它能“小”也能“大”。庞大的规模往往需要敏捷高效的供应链体系和精细化管理的支撑。


具有可拓展性的商业模式,才能支撑企业的长期增长,也会吸引更多投资者的关注。


成本也会在规模化效应的加持下得到控制,也就是说,商业模式能够支撑更大规模的有效运营。


比如肯德基高度本土化的供应商,保障了对门店的快速供给和对运输成本的有效控制。


其原材料养殖、种植、产品和服务等也有体系化的标准。比如生菜品类,一开始在中国并没有成熟的种植体系,但肯德基与本土供应商合作,按照品控要求将结球生菜的种植标准化。


这些措施使其在扩张中能够保持品牌特色与优势,也为肯德基在中国的扩张提供了有力的后端支持。


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2、保证所有参与者的增量式收益


企业不能只看商业模式能否帮助自己获得更多商业机会和回报,还需要考虑其他参与者能否从中持续获益。


这样才能保证他们持续参与的意愿,使各个参与者交易中更具长期性、稳定性、协同性,并在商业运转中不断沉淀能力和资源。


2015年,本来便利APP试图与社区便利店合作,让其作为自己的存货单位,负责订单的配送。


这样的商业模式看似降低了库存、人员等方面的压力,提高效率,但最终APP刚推出一年就受挫。


其中一个原因正在于便利店的经营者所付出的仓储和服务成本与获得的补贴不对等,因此便利店的积极性也就不高。



3、对内可复制


好的商业模式应当“对内可复制,对外有壁垒”。


商业模式的强大来源于它被高效复制的潜力。成功复制的商业模式可以大大降低企业的试错成本,也为业务规模的扩张带来新可能,帮助企业在短时间内捕捉市场增量。


商业模式的复制甚至可能是跨地域、跨行业、跨产品、跨客户群,由此企业可以横跨几乎所有的业务领域,无限突破任一行业增长的天花板。


一个典型的例子是龙湖地产。他的消费群体主要定位于作为“消费主力”的70后、80后、90后。


因此,在招商过程中,龙湖地产重视市场信息,引入众多目标受众青睐的年轻、时尚品牌;


在后续运营中,对那些与消费者需求不匹配的企业,龙湖地产会提出优化方案,甚至会选择缩小门店或终止合作;


同时,为了更好地赋予消费者以感知价值,在建筑设计时龙湖地产就预留了大量的空间用于其IP活动的开展,旨在丰富消费者的购物体验。


截至2021年年底,龙湖地产的61家开业商场已覆盖北京、上海、杭州等多个核心城市,为其带来超6.8亿人次的年客流量。


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4、对外有壁垒


先发优势并不是永久性的。壁垒较低的商业模式在刚进入行业时可能名噪一时,但随即就可能面临大量模仿者,使其独特性逐渐被侵蚀,这就降低了业务增长的可能。


扩大规模建立成本优势、构建产业生态系统、提高用户的转换成本,这些都是行之有效的构筑商业壁垒的手段。


最与众不同的案例是戴森,其革命性的发明、颠覆性的技术成为企业不可复制的高利润基因。


从手持吸尘器、外观手感均与众不同的Super sonic HD01吹风机,到依靠风力而不是热力的Airwrap卷发棒,戴森的每一款产品在价格方面都成为其所在行业的“天花板”。


它们都基于戴森在固态电池、电动机以及流体力学方面全球领先的专业知识和产品化能力。


在深厚的技术积累与创新支撑下,戴森的每一个产品系列都能够打破消费者对于产品的刻板印象,带给客户超出预期的极致体验,形成了无可超越的技术壁垒。


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