80%的企业都开错了的经营分析会,到底应该怎么开?(上)
很多企业开经营分析会都开不好,道理好像都懂,一开就废。不要低估持续改善的经营分析会一年、两年日积月累这样持续精进,为组织构建的竞争壁垒。
下面我们就通过日常会议中经常出现的3中现象,引出企业究竟该如何开好经营分析会。
01 经营分析会3大误区
误区1:晒成绩而不直面差距 一个规模千亿的企业,到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗?”,在专家看来,前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着,实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间,非常可惜。 几乎无一例外,每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议;没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距,则选择私下沟通。 之所以无人直面血淋淋的差距,是因为干部怕丢面子、怕担责,也因为公司没有差距分析的要求,未构建预算核算预测机制,更未营造自我批判的文化氛围。 一个组织只要忽视差距,不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。 误区2:直接谈行动而不找根因 一个农牧企业的经营分析会上,当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时,我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的?”,整个会议现场鸦雀无声。 如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道,就是没有找到根因;未找到根因就直接谈防控设施设备等,均是舍本逐末的徒劳。 会上,有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。辅导专家又问了一个问题“辞退场长后,就不再发生非洲猪瘟了吗?”整个会议现场再次鸦雀无声。 大部分人缺乏根因分析的意识和方法,更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方,是典型的头痛医头、脚痛医脚。 找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程,我们将其比喻成抽打自己的灵魂。 如公司没有要求,或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法,则几乎不可能找到根因。 不找出根因,不针对根因建立流程,几乎不可能彻底解决问题,也将不能提升组织能力。 误区3:只有回顾而无预测 一个互联网企业的经营分析会上,汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后,我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标?如何验收?你对未来的预测是什么?接下来做什么才能实现年度目标呢?”,现场又是一片寂静。 大部分企业回顾过去、检讨差距后,提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”,或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”,之所以称之为“假动作”,是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收,更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。 假动作与根因分析不足有关,也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战,是为了打赢下一场战甚至年度经营战。 因此,我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置,这才是经营分析会的核心目标。 02 经营分析会的3大价值 通过如上总结,我们会发现开好经营分析会不易,那有没有方法呢?首先要提高对经营分析会的认识,讲三点: 第一,重新认识经营分析会的价值。 经营分析会的核心价值是什么?经营是什么?经营就是把目标变成结果,所以,经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去,变成实实在在的战斗结果和粮食。 我们开经营分析会一定不是一个通报会,汇报的主管压力是非常大的,曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后,整个上半身和裤子全部湿透。 为什么会这样?因为经营分析会要有硝烟的味道,言必行、行必果,说到就要做到,没有做到就要去找根因,经营分析会是要被挑战的会议。所以,这是经营分析会的第一个目的。 第二点,经营分析会可以提升组织能力,通过分析差距和根因,建流程、建制度。 如果每一次的经营分析会能建三个流程,能建三条规则,能建三个制度,每个部门都这么做,组织能力就提升了。 组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以,我们要打胜仗,就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来,变成所有人都会的动作。 第三点,经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火,是不是在集中力量打胜仗。 所以,经营分析会上,销售的嗓门和声音要很大,销售要敢对产品,对后台,对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值,大家要重新认识。