企业战略规划与管理的六大问题及解决之道

第一，没有魂魄。什么是企业战略规划与管理的“魂魄”，就是目标和愿景。“魂魄”是企业的生命所在，成功所在，定位所在。

找魂。给企业找魂，就是明确制定企业的战略目标和愿景。

（1）定义目标。首先明确定义企业长期目标，该目标必须是具体的、可衡量，并且必须保证企业“目标、使命、愿景”三者相契合。  

（2）分解目标。把长期目标分解为短期目标，分步实施。

（3）目标原则。目标明确性和可操作性在于是否符合SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、切题（Relevant）和有时限（Time-bound）。

2.保证企业“目标、使命、愿景”三者相契合

（1）审视企业价值观。价值观是企业行为准则和企业文化，因此“目标、愿景、价值观”要保持一致。

（2）企业关系人。同企业内部直接、外部间接关系人有效沟通和协商，对目标、愿景理解、认可，取得共识。

（3）长期可持续。目标、愿景要适应当前市场需求、趋势，还要适应未来长期的需求、趋势的变化。

（4）关键关系人。对目标、愿景，同关键关系人深入沟通、取得共识。关键关系人包括高层、部门管理人员，员工代表；合作伙伴、客户代表等。

（5）员工参与。让更多员工参与制定战略目标和愿景过程，增强员工参与感、认同感，增加战略规划的可行性、执行力。

（6）评估、调整。目标、愿景不是僵化不变的，而是灵活的。企业通过建立和应用监测和评估机制，定期评估、调整，确保目标、愿景适应与内外部环境的变化。

1.市场环境、竞争环境分析

（1）市场分析。这是市场环境、竞争环境分析的第一步。通过市场调查、竞争对手研究、数据收集分析等收集研究目标市场的需求、消费者行为、市场规模、市场增长趋势的数据和信息。

（2）竞争分析。通过分析竞争对手的产品、渠道、定价等营销策略，品牌形象、市场地位、竞争力等，识别其优势和劣势。

（3）技术趋势分析。通过多参与行业会议、阅读行业报告、借助专业机构，分析行业技术趋势，明确未来挑战、机会。

（4）PEST分析。通常是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。通过这四个因素来分析企业面临的环境状况。

2.环境分析对战略规划生成的作用

（1）识别机会。通过分析市场和竞争环境，可以识别出新的市场机会和潜在的增长领域。利用这些机会来制定战略计划，包括扩大市场份额、推出新产品或服务、进入新的地理区域等。这样可以帮助企业保持竞争优势并实现增长。

（2）评估风险。通过评估分析市场环境，对环境的风险和挑战识别，判断程度，以采取降低风险、提高竞争力的措施。

（3）制定策略。提出基于市场环境、竞争环境的市场差异化、产品质量提高、服务水平提升、打造品牌等策略。

（4）合作创新。基于市场环境、竞争环境分析，发现环境中的合作创新机会。

1.资源、能力分析评估 

（1）资源清单。列出资金、人力资源、技术设备、品牌资产等详细企业资源清单，以掌握企业资源状况。

（2）评估能力。评估企业核心能力、竞争优势以确定企业战略计划规划能够依靠的竞争优势。

（3）SWOT分析。进行优势、劣势、机会和威胁SWOT分析，识别优势、劣势、机会和威胁，以判断企业内部资源、能力与企业外部环境的适配度，利用优势、克服劣势、抓住机会和应对威胁，通过SWOT矩阵分析，明确实施何种战略。

2.自身阶段分析。企业有生命周期，不同的阶段资源、能力不同。分析企业所处阶段，以决定企业大的战略方向。

3.开发新资源，新能力

实施新战略规划，需要企业开发新资源、新能力以支撑。

（1）人才开发。通过招聘、培训、实训等，提升员工的技能和知识。引进、培养专业人才，为企业提供创新源泉。

（2）资源合作。通过与供应商、分销商、合作伙伴或其他相关行业企业进行建立战略性合作伙伴关系，共享资源、能力，共同开发新资源、新能力。

（3）技术创新。积极投身、投资于研发和技术创新，就是企业开发新资源、新能力的过程。

（1）业务类型。按“核心业务、战略业务、新兴业务”三类业务规划，核心业务一般占企业营收的15%以上，不足15%的现有业务划分为战略业务，未来开拓发展为新兴业务。

（2）波士顿矩阵。通过四个象限，识别产品依次为“明星类产品”、“问题类产品”、“金牛类产品”、“瘦狗类产品”，使企业采取不同决策，以不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

第五，忽视管理。战略规划只是战略管理体系的一部分，还有执行。不建立建立战略管理体系，就难有执行力，导致规划难于实现。

1.建立战略执行体系

（1）目标关键结果（OKRs）。将目标细化为可衡量的具体关键结果，明确每阶段目标，以提供明确的执行方向。

（2）任务分解、分级。第一步将战略规划分解为三年执行计划。第二步对执行计划分解为可实施的任务、目标，并对不同任务、目标依据重要性和时序性分级。以明确执行时间表、建立里程碑。

（3）分配资源。以执行计划为依据，合理分配提供足够的人力、资金、技术等资源。

（4）沟通协作。通过定期举行会议、报告工作进展等沟通协作机制。

2.建立闭环

建立规划、计划执行的管理闭环。

（1）监测反馈。通过建立监测反馈机制，以跟踪战略规划、计划的执行状况；通过关键绩效指标（KPIs）等评估工具，定期进行战略规划执行绩效评估，以调整、优化执行策略。

（2）权责对等。赋予执行计划的团队及其成员充分的、对等的权利和责任。

（3）滚动改进。战略规划、计划执行是一个闭环滚动的动态的过程，需要不断反思和改进。

（4）闭环管理。通过闭环管理（Closed-Loop Management，简称CLM）管理方法，不断地反馈和改进来实现战略规划、计划制定及其执行的优化和提升。CLM的核心是将组织的运营过程分为若干个环节，每个环节都有相应的目标和指标，同时还有相应的控制和反馈机制，以确保每个环节都能够不断地优化和改进，从而实现整体的高效运作和不断进步。

（5）风险管理。识别战略执行的关键风险，制定相应的风险管理策略。

（6）激励机制。设定明确的战略规划执行绩效标准，并建立考核奖励机制。

1.战略调整

（1）环境监测。基于定期收集和分析市场和竞争环境的数据和信息，了解行业趋势、竞争动态和消费者需求变化等趋势，调整和优化战略规划。

（2）柔性规划。考虑到多种情景、可能性，将战略规划设计为可调整、适应变化的框架，预留适应环境变化、做出反应，可调整的空间。

（3）应急预案。基于不可预见风险和变化，制定应急预案。

（4）持续学习。建立学习型组织文化，培养团队及其成员创新思维、适应能力，不断学习、创新和探索新机会、新方案。

2、保持灵活性、适应性

（1）敏捷管理。通过扁平化组织结构、跨部门的协作、信息共享，建立快速决策、执行机制，提高决策速度、执行的效率。

（2）强化创新。通过奖励能够提出创新解决方案并在实施中取得成果的员工，提供培训等资源支持员工提高创新能力和适应能力，建立创新激励机制。

（3）加强合作。支持与供应商、合作伙伴和客户等行业内的合作伙伴建立紧密型合作关系。

（4）数字转型。投资新技术和数字化工具的研发、采用，以提高组织的敏捷性和适应性。