企业经营的本质是什么？
企业经营的本质是什么？陈春花教授在历经20多年的观察、研究和实践后，得出的结论是，成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是它们取得成功的秘诀。成功的企业取得成功的秘诀，让陈春花教授关注到规律性的认知，这就是有关“经营的本质”的判断与行动，以此又形成了经营的强力逻辑。
何谓经营？经营是以有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再以附加价值来满足人们无限的需求。经营之目的，就是要获得顾客的认可和市场的回馈。为此，必须牢记“创造价值的经营理念”。无论怎样关注管理，都必须要在经营理念下发挥管理的作用。经营就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性，这就是经营之所以重要的原因。如此，经营才能创造出更大的价值。
经营的基本元素有四：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，皆基于这四个基本元素的理解。企业经营活动遵循本质规律，一旦掌握了这些基本规律，就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。对于“经营的本质”的思考，是《领先之道》系列研究的延续，其主题皆在力图解决企业如何成长的问题。
1、创造价值
彼得·德鲁克很早就指出，企业的目的就是创造顾客。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。经营的本质是企业应该贴近顾客，应该去满足顾客需求。
迈克尔·波特曾经明确表示，战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。
首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为“多样性战略定位”。
其次，战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为“需求战略定位”。
其三，战略定位的第三个基准就是分割以不同的方式赢得顾客，尽管他们的需求与其他的顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为“进入式战略定位”。
波特在界定这三种来源时，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，但陈春花教授在借助波特的界定说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。
陈春花教授发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式来表达就是以“顾客为中心”。一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考。一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引入资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。
传统的经营思考其实于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要建立一种与顾客之间的连接点(销售过程)使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。这样一来，表明顾客完全需要企业提供产品和服务。
这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。其员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛与全部质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。因此，企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。
因为能够认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业脱颖而出。陈春花教授坚持新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。核心竞争力理论创始人哥印拜陀·普拉哈拉德也是这个观点，他说：“传统企业的关键焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验，而未必一定是产品的所有权。”
所以，企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。传统企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错，但这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择，而顾客则关注的是自身与社会的关系，是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来，顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果没有注意到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。
企业所做的努力不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远，根本的原因是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。如果企业的行为导致顾客无法作出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。
2、 顾客是竞争能力的源泉
在2000年之后，企业的竞争力不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客自愿决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转化为顾客视角。中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然依据公司资源来组合自己的竞争力，发展到第三阶段的企业并不多。如果不能进入第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前的市场环境，因为那样的企业其能力和市场特征不相符合。
当消费者不断参与并开始更全面的影响企业的各个决策时，传统经营的假设就受到了极大的冲击。此时，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，是企业与消费者共同在创造价值。普拉哈拉德将这种企业与消费者互动的模式描述为：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。他把这个模式称为“共同创造体验的连续光谱”。这种互动模式，“将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”
很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的过程。这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性的能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。
一些公司不断扩大企业自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源。初创的企业之所以能够取代强大的老企业，就是因为初创企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。如果公司不能专注于自己的顾客，那么公司就不会具有真正的竞争优势。
3、成本
成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。但是，企业不应该追求最低成本，因为没有最低成本，只有合理成本。在迈克尔·波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。低成本是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本。
成本优势并非来源于产线工人的低工资。产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。美国西南航空、丰田汽车和沃尔玛之所以胜出，是因为美国西南航空的成本优势来自于时间效率，丰田汽车的成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，而沃尔玛的成本优势则来源于管理效率。
成本具有竞争力的第一个来源是，产品与服务符合顾客的期望。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺。麦当劳之所以能够用简单的商业模式进入全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客需求，解决顾客问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每个时期的变化。
成本具有竞争力的第二个来源是，杜绝一切浪费。陈春花教授在对企业员工工作状态调查时发现，在200家运行比较好的公司中，5%~10%的员工是和公司对着干的，他们没有任何绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦。这说明，企业在人力资源上的浪费更为重要，接近60%的员工没有有效的绩效产出。
企业如果在管理、组织层级、薪酬体系、考核和分工，甚至连企业文化都太复杂，就不能够提高效率来面对变化。德鲁克认为，管理就是两件事，降低成本和提高效率。事实上，企业管理并不需要这样复杂，只要围绕顾客需要的价值来进行运营和管理即可。
成本具有竞争力的第四个来源是，把最佳人才摆到最靠近行动的前线。正如德鲁克所言，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效率。依赖员工，依赖于优秀的人才，企业，才可以从根本上解决所面对的所有挑战。企业需要明白，只有优秀的人在一些企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
4、 领先者的存活力和驱动力
过去二十年，在互联网革命带来的大范畴技术和市场变革进程中，持续成长与发展是一件多么奢侈的事——类似摩托罗拉、诺基亚这样的垄断产品的瓦解崩溃，经历了从B2B\B2C到C2B的转变，经历了iPhone诞生和其系列产品短时间深入人心的过程，经历了人工智能、机器学习挑战人类智慧，经历了虚拟货币时代带来的新生交易方式……
这一切都在告诉我们，对于一度领先成长优势的企业，它们的资源分配流程往往目的是为了延续和完善，可外界或者说跨界的其他领域发展却不断挑战这些企业试图通过建立核心竞争力而形成的壁垒；而小规模企业尽管可以快速成长却也经历着快速消亡，这个世界已经无从建立竞争壁垒，开放的技术和市场大环境让不同行业之间互为挑战——领先者的存活力和驱动力，正是我们这二十多年来的研究课题。
然而，在我们研究的企业清单中，只有8%的企业跟上了时代变革发展的脚步，而那些增长率达到某一个固定点就停滞不前的企业中只有4%能够重回增长通道。
当我们关注可持续增长这个话题，有两个关键要素就会显现出来：一个是企业在逆境中增长的能力，一个是企业组织传承与发展的能力。
改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批中国互联网公司难以融资，失血而亡。存活下来的企业如携程、新浪等都确立了自己在行业中的地位，百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三足鼎立的格局。
那么，这些企业算不算逆经济周期而成长起来的优秀企业呢？我们认为这些企业在此过程中凸显出了竞争力，但它们还只能被认为「具有成为优秀企业的潜力」。
总体而言，中国企业是幸运的，我们还没有遇到负增长的经济周期。因此，企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，其实是需要企业自身理性而客观地分析的。
企业一旦遭遇巨大的环境变化，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，真正证明了自身市场应变能力的企业，一定可以逆市保持增长。
5、可持续增长企业的共性
上述这些企业经历过逆经济周期和代际领导人更换后并存活下，它们往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的布局，它们的战略安排往往提前10～20年，而一些企业面对市场变化相对被动的原因，就在于没有做到这一点。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新，在任何环境下都能够成为商业领袖。
我们同时也看到，海尔正在颠覆自我，进行「人单合一」的自我革命式重生；华为更是不断的自我变革，走到了全球领先的位置。
但是，即使如此，我们还是需要真切地去回答下面几个问题：
第一个问题：怎样在任何经济环境下都保持增长？发展过程中，企业都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长。
如果研究那些持续增长的企业，不难发现，要保持持续增长，其关键之一是要在核心业务基础上建立的四种能力：
1.领先的市场核心能力；
2.较强的盈利能力；
3.较强的抗竞争力；
4.稳固的财务基础及企业综合能力。
拥有这四种能力的企业，才为企业增长奠定基础。虽然我们知道，一方面因为企业承载着很多人的梦想和价值，这些人会尽力让企业可持续发展下去；另一方面因为企业的组织结构与治理结构本身的特性，可以让企业有持续下去的可能性。
但是，从企业组织自身能力建设来看，企业可持续发展下去所需要的前提条件，就是具有上述这四种能力。
要保持持续增长，其关键之二是企业要有离开竞争、面对不确定性的能力。持续增长对任何企业都是一个巨大的挑战，因为企业要面对变化的环境。企业面对的是非常成熟而且巨变的竞争环境，「竞争」这个概念本身的确就是一个市场条件，它是由四个因素决定的：
1.需求发生变化，消费者日渐成熟，需求结构发生改变，新技术驱动消费行为调整；
2.供应链管理出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了企业今天的困难；
3.企业需要在全球格局中找到自己的新能力，传统优势已经不再是优势；
4.很多企业的产能都处在很低层次的过剩，很多企业的规模实际上是在产能低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的有效规模。
这四个因素导致企业很难保持持续增长。
面对这样的充满变化的环境，企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位，这是让我极为关注的现象。在所看过的很多行业研究报告和市场分析报告中，我了解到一些共识性的结论，这些结论告诉我们充满竞争的、变化的市场，要求每个企业必须能够针对五个方面的问题清晰地得出自己的答案：
1.面对全球市场，企业哪里生存，如何生存？
2.产业在不断成长和合并，企业应该退出哪些业务？
3.面对全球资源的竞争，企业的经营重点应该放在哪个发展机会上？
4.新技术不断涌现，企业怎样才可以让自己不被淘汰？
5.什么是企业增长的驱动因素？
我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。那些能够持续增长的国内外优秀的企业有三点共性：
1.用增长来应对变化；
2.不断变革自己；
3.遵从市场规律。
这些企业是真正做到自我生长，不受环境影响的企业。企业自我生长的内涵，表现在两个地方：持续不断的变革转型和自我更新。
6、核心竞争力已经无法形成壁垒
电影《高频交易员》里，迈克尔刘易斯不停地问：「谁在操控股市？」电影里描述的投行的竞争已经从数学模型变成信息技术，市场越来越受计算机的推动，交易员的个人判断技能在其中推动作用越来越小，投行比的是毫秒级的信息优势——原有优势不再发挥作用，竞争局面取决于可控制能力以外的因素，尤其是当我们在建立自己的竞争壁垒时，会忽然觉得取胜的开关根本转移到了别人手中，不再是自己稳稳地操控着。
于是我们将越来越多的管理研究拉伸延展开来，开始反思人类社会的现代化和一个技术社会带来的负面影响。
困难的是，我们发现，管理学越来越走向量化到具象量化和分析一切行为的方向上去，然而实践者越来越困惑，因为这些「精细」的管理理论所指引的绩效，似乎无法解决更长久的问题，比如，如何面对移动互联和数字全球化带来的远期成长？——我们的研究发现，其实最终决定远期持续生长的是那些完全不可量化的企业自身决定因素。
数据化绩效研究的初创者可能是亨利•福特。在很长一段时间内，管理者认为提升生产力的关键是提升效率，必须充分利用和计算工人及生产线的每一秒；管理从此一直被认为是绩效的研判和考核。然而，这样的基于绩效的管理导致企业关注相对短期的目标而忽视了持久和延续。
随着社会进步，人们意识到，对一个有着远期发展愿景的企业而言，最终对远期发展起决定因素的是那些不能被量化的驱动力，绝非来自企业外部，比如大环境或者行业成长等，而是来自企业自身的内部的不能量化的因素：一代代雇员对企业的情感、一代一代用户对企业依赖与信赖、领导人的意志力、企业长期历练出的应对变化和不确定性的能力——组织自驱力。
其中，组织自驱力是我们特别关注的要素，我们认为，拥有组织自驱力的企业，能够获得可持续的发展。
如果依然根据普拉哈拉德和哈默的定义——核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，那么，核心竞争力所强调的就是，企业具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，即可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。
然而，自互联网技术高速变革发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒，跨界竞争或者不同维度的竞争者带来对壁垒的突破或者颠覆，往往可以迅速形成，核心竞争力不攻自破，其已无法成为企业基业长青的核心能力。
企业原有的长期获得竞争优势的能力已经无法经受起时间的考验，行业领先企业虽然努力不断地遵从技术进步、信息共享、产品和服务更创新，却在新机会出现之前显得滞后，因为各种非直接竞争关系和大环境趋势已经将其迫于窘境。
时代的确是变了。我们必须调整自己的步伐，跟上时代变化的脚步。
