战略定位的重要性以及如何进行战略定位分析

战略定位决定着公司未来的发展方向通过对战略定位问题的回答，决定了公司为哪些客户提供什么产品和服务，也就是说，明确了公司做什么和不做什么的问题。很多公司经营失败就是由于发展方向不明确，不能将有限的资源集聚到特定的目标客户和产品上,从而导致公司耗费了资源,贻误了有利的发展机遇。发展方向的不明确或经常变化，容易导致员工疲于奔命，没有成就感,最终影响员工工作的积极性和主动性。此外,公司发展方向定位的不清晰,还容易引致客户及合作伙伴对公司的专业性和发展的持续性产生怀疑,从而影响公司产品的销售和合作伙伴的支持。

任何公司的资源都是有限的,公司必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。公司资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等。特别是人力资源方面的不适当使用和投人,将对公司的发展造成非常严重的负面影响。目标市场定位决定了公司应在营销、销售和服务方面投入的资源;产品定位决定了公司应在研发和生产方面投人的资源;商业模式定位则决定了公司在各个内部流程环节与合作伙伴合作方面应投入的资源。

没有明确的战略定位，公司的相关决策就可能偏离正确的方向,有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是公司其他一切决策的前提和基础,是公司战略绩效之源。正确的战略定位将保证公司获得和保持经营优势,以尽可能低的成本实现公司的发展目标;而错误的战略定位则很容易使公司做出一系列低效甚至是自相矛盾的经营决策，浪费公司宝贵的资源,影响公司战略绩效,甚至危及公司的生存。

02如何做战略定位分析

战略定位分析分两步走，第一步先评估市场吸引力和竞争地位，第二步根据市场吸引力以及竞争地位的评估结果采取相应的策略。

第一象限：市场吸引力强、竞争地位强。

处在这个象限的产品具有很强的市场吸引力和很高的竞争地位，它们是公司的主要利润来源，是公司发展的重要支撑项目。

公司的策略是在研发方面增加研发投入，继续保持甚至进一步增强产品的竞争力；在渠道和生产方面也需要加大投入，同时控制各方面的成本；在营销方面也需要加大力度。

总之，公司的重点资源应该往这个象限的产品倾斜。我们把它称为增长/投资。对于今天的华为、中兴来讲，运营商业务属于这个象限。

第二象限：市场吸引力强、竞争地位弱。

处在这个象限的产品虽然有很强的吸引力，但是公司的竞争优势较弱，它们通常还未盈利或者盈利很低，公司的策略是增强其自身的竞争地位。

根据前面提到的竞争地位关键因素，识别出其中的关键因素，再结合自身的战略以及资源，有规划、分步骤的提升这些关键因素，逐步提升竞争地位。我们把它称为获取技能。

当然，考虑到公司本身的战略，也有可能企业不会在这个象限加大投入，因为同样的资源，企业会评估究竟投入到第一象限还是第二象限的回报更高。

比如，五年前当手机市场还在快速增长且市场吸引力很强的时候，中兴通讯考虑到自身的战略和实际情况，并未在手机产品上投入大量的资源，而是把重点资源投在5G通信设备上，使得中兴的5G产品跻身了行业的第一梯队。

第三象限：市场吸引力弱、竞争地位弱。

处在这个象限的产品既没有市场吸引力，也没有竞争力。它们几乎没有利润、甚至亏损。

公司的策略就是减少投入，对于这种产品主要关注利润机会，如果没有利润则可以退出。我们把它称为避免/退出。这种情况常见于某个行业进入衰退期，市场在逐步萎缩，存量产品也会逐步减少直至最后随同行业的消失而退出。

第四象限：市场吸引力弱、竞争地位强。

处在这个象限的市场吸引力比较弱，但是企业具有很强的竞争优势。很多时候，这种产品反而具有较高的利润。

公司的策略是重点提高企业的运营效率，包括控制成本，同时也限制大规模的营销活动，研发的活动也重点聚焦在降成本方面。这些活动的目的是使公司巩固在细分市场上的竞争优势，并防止竞争对手进入这个细分领域。

这个策略我们把它称为收获/重新细分。这种情况常见于市场规模不大的细分行业中的隐形冠军，由于行业规模不大，很难吸引竞争力强大的巨头进入，因此处在这个细分行业的龙头则能享受到比较高的利润。

战略定位分析，对于一个企业制定合适的策略至关重要。战略定位分析从市场吸引力和竞争地位两个维度四种组合进行分析。

第一象限是每个企业最想进入的一个状态，然而，市场吸引力强，必然出现大量的竞争者，要确保竞争胜出也不是一件容易的事情。

第二象限其实才是大量企业的实际情况，看似进入一个很好的市场，但自身竞争力并不强，因此也很难在这个市场盈利，要么增强自身的竞争力，要么退出这个市场。

第三象限是每个企业尽量要避免的一种情况。

第四象限看起来市场吸引力不强，但其中有竞争力的企业仍可以过得非常好，各个市场容量不大的细分行业隐形冠军大多属于这种情况。总结起来，每个企业应根据自身的资源，结合企业的战略，选择适合自己的一个或几个象限进入。