企业持续成功的基因：战略定位

从本质上讲，战略定位是选择与竞争对手差异化的活动，或以差异化的方式完成相似的经营。在同一产业中，战略定位是相对于竞争对手的战略和结构上的差异，如企业持续竞争优势和超额利润回报的来源等因素。

战略定位决定了企业的发展方向、资源分配、经营优势的获取和保持，以及最终企业发展目标的实现。

1．战略定位决定着公司未来的发展方向

通过对战略定位问题的回答，决定了企业为哪些顾客提供什么产品和服务，也就是说，明确了企业做什么和不做什么的问题。

发展方向的不明确或经常变化，还容易导致员工疲于奔命，没有成就感，最终影响员工工作的积极性和主动性。

此外，企业发展方向定位的不清晰，还容易引致顾客及合作伙伴对企业的专业性和发展的持续性产生怀疑，从而影响企业产品的销售和合作伙伴的支持。

2．战略定位决定了企业的资源分配

任何企业的资源都是有限的，企业必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。企业资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等。特别是人力资源方面的不适当使用和投入，将对公司的发展造成非常严重的负面影响。目标市场定位决定了企业应在营销、销售和服务方面投入的资源；产品定位决定了企业应在研发和生产方面投入的资源；商业模式定位则决定了企业在各个内部流程环节与合作伙伴合作方面应投入的资源。

3．战略定位决定了企业的经营决策

没有明确的战略定位，企业的相关决策就可能偏离正确的方向，有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是企业其他一切决策的前提和基础，是企业战略绩效之源。正确的战略定位将保证企业获得和保持经营优势，以尽可能低的成本实现企业的发展目标；而错误的战略定位则很容易使企业做出一系列低效甚至是自相矛盾的经营决策，浪费企业宝贵的资源，影响企业战略绩效，甚至危及企业的生存。任何企业都有必要根据经营环境特征和自身实力条件，在正确的战略定位理论和方法的指引下，做好企业的战略定位工作，为获取和保持经营优势，最终实现企业的发展目标迈好第一步。

对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是最根本的问题之一（见图1）。最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制。

（▲图2  增长策略分析矩阵）

其次，根据公司未来发展的需要，将现有业务划分为重点发展业务、评估发展业务和谨慎发展业务。公司在通常情况下经营多个不同产业，因此就会涉及业务组合的分析与评估。通常采用的模型有波士顿矩阵、GE矩阵和三层面法。

最后，企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理地运用，也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争地位。因此，企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。企业要经常对自己的业务组合进行适当的调整，这一方面是因为随着市场的发展与变化，一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。

著名管理大师彼得·德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

商业模式定位就是要通过对顾客价值实现过程的分析，来确定如何通过集聚内外资源，在持续提升顾客价值的同时不断降低企业成本，以实现企业价值。价值链分析方法还是目前企业进行商业模式定位的最有力的分析工具，但企业应当更多地站在顾客的角度，分析顾客价值实现过程，以确定企业的商业模式定位。

一个好的商业模式，首先是明确定位，最后是企业价值最大化，而从定位到企业价值最大化，中间的运行机制包括盈利模式、关键资源和能力、业务系统以及自由现金流结构。

好的定位需要企业的运行机制来实现，包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构。

业务系统是围绕企业定位通过商业模式实现价值创造而建立起来的平台，依据定位识别的相关活动整合成为一个系统，再根据企业关键资源能力分配供应商、客户和其他合作伙伴等利益相关者在企业价值网络中所扮演的角色，然后确定与企业自身相关的价值链中业务活动的结构及其关系。

关键资源能力是业务系统有效运转、企业商业模式有效运作所需的相对重要的资源和能力。并非每一项资源和能力都是企业经营过程所需，只有与商业模式其他因素相互契合的资源能力才是企业真正需要的。企业资源能力都是有限的，因此为了保障企业获得持久稳健利润流，企业应当分析所拥有的资源能力及其不同地位和从属关系，整合企业关键资源能力，构建适合自身企业发展的商业模式，建立一种控制性的核心竞争力。

盈利模式是指企业在为顾客提供价值的过程中寻找到赢得利润的途径与方法，包括收入来源、成本支出、计价方式等内容。收入来源有直接客户、第三方客户以及两者分摊，成本支出方则包括企业自身、第三方合作伙伴以及二者分摊甚至零可变成本。在既定业务系统前提下，盈利模式是企业利益相关者之间利益分配中企业价值创造的体现。

总之，制定企业的经营框架与战略时，要充分参考与利用企业的商业模式，结合企业的外部市场环境与内部因素，选择与运用适应企业主客观情况并更具竞争力的战略，以此为基础安排相应的商业与资本运作。一旦企业的战略出现与商业模式相背离的情况，就需要对战略与商业模式进行不断调整，从而使企业的竞争优势得以持续。作为企业的战略管理者，构建企业商业模式是首要也是最重要的任务。